Ох, Женя, согласна на все 100%! Я уже давно стала понимать насколько прав Олег Коваленко, и стараюсь придумывать как уменьшать бумажную нагрузку на работников и увеличить эффективность важнейшего элемента управления ОТ - обучения безопасности.
Короче, если не придем к рискам, так и загнемся под грудой бессмысленных, иногда даже опасных бумажек горе-законотворцев, спускаемых сверху, потому что как от них не уворачивайся, все равно настигнут... Беда!

В РФ оценка рисков, думаю, будет в нагрузку к существующей бумажной бюрократии.

А общее уменьшение бумажной нагрузки произойдёт постепенно: сначала все начнут отличать инженера по технике безопасности от инженера по охране труда, потом...

Жаль только — жить в эту пору прекрасную
Уж не придется — ни мне, ни тебе

Из стихотворения «Железная дорога» (1864) Н. А. Некрасова (1821 — 1877).

Так, вроде, аксакалы форума его и долбили за крамольные мысли

А, как оказалось, мысли были правильные. Подход верный. По крайней мере с в моем понимании на сегодняшний день. Более того, мы с Олегом как-то общались по телефону на тему управления рисками. На тот момент в плане ОТ у нас на предприятии (на бывшей работе) был какой-то застой, топтание на месте, все организовано вроде, но все стандартно "по-советски", а народ чувствуется тихо недоволен... Какова причина, какой найти подход, я не знала. Прибегла к методикам и разработкам, которые выкладывал Женя (за что ему большое спасибо ), читала, пыталась понять принцип и схему работы с рисками, но тщетно. Связалась с Олегом и он мне дал "направление" для начала (спасибо, Олег ), после чего я занялась экспериментом. На обычном предприятии, где нет достаточных денег на ОТ, в общем на одном из многих у нас в стране. Было разработано два шага: анкетирование (анонимное) и система, основанная на японской 5S, только назвала её 8ПБ (8 шагов к порядку и безопасности). Руководство дало "добро" на эксперимент и мы начали. Как раз шла пора проверок знаний, но вместо них я лично беседовала с работниками, подводя их к мысли о нашем совместном эксперименте, о том, что необходимо непосредственное участие самих работников в этом. Нужен был диалог между руководством и работниками, для создания которого я стала посредником. В разговорах дала понять, что не все проблемы видны извне, что самим работникам иногда лучше знать о том, что им нужно для удобства, безопасности работ и повышения производительности труда и, возможно, что они же и могут подсказать решение этих проблем. Сразу было оговорено, что речь не о таких решениях, которые стоят сотни тысяч, а реально которые возможно решить в ближайшем будущем. Не буду описывать, насколько сложными были эти разговоры. Скажу только, что такой психологический шквал негативных эмоций, косвенных обвинений (и в мою сторону в том числе) пришлось выдержать мне впервые. Но, в итоге, хоть и с немалой долей пессимизма, пойти на "диалог" народ согласился. Подготовив почву и объяснив людям основные моменты, применили анкетирование. В результате анкет было собрано процентов 40, но и это был вполне себе результат. Причем, как оказалось, многие отказались заполнять анкеты, не поняв, что они анонимные, видимо, плохо разъяснили непосредственные руководители (впрочем, это для всех было в первый раз, а первый блин всегда комом). Но и этого количества анкет было достаточно. Проанализировав их, выявив проблемы, их процент и группы (объекты), стали их решать. С того момента ко мне чуть ли не ежедневно заходили рабочие и, озвучивая какую-нибудь проблему, предлагали сами такие решения, которыми мы могли "убить двух-трех зайцев" и которые практически не требовали серьезных затрат. Иногда, для того, чтобы решить какую-то проблему, достаточно было изменить какой-то элемент, а эффект был больше, чем ожидалось. В общем, все воодушивились, я в первую очередь, ведь на собственной дилетантской практике я поняла, что "риски" и вся система, связанная с ними, в реальности работают лучше, чем АРМ, ПК, предписания и пр. Человек с человеком всегда может договориться, а вместе они уже сила! Даже в реалиях наших сегодняшних ООО...

Эльвира, искренне рад, что у Вас получилось. Но почему простые, очевидные вещи (как я понял, просто нужно было достучаться до сознания работников и начать всех без исключения считать людьми (в широком понимании смысла слова)), обличаются статусом СИСТЕМА, МЕНЕДЖМЕНТ, 5С (так будет правильнее, именно "С", а не "S" в Японии) и возводятся в статус религии. Самый большой минус Российского подхода это построение системы сверху - вниз, а надо снизу-вверх... Вот так и произошло, система начала работать так должны была работать от рабочих и вверх, только почему то среднее звено обстрагировалось, как я понял со своими предложениями люди выходили к Вам, а не к своему руководителю (местячковому менеджеру)...

Эльвира,а можно чуть-чуть подробнее в личку? Имею желание, провести подобный экспиремент, в условиях аналогичных. А с чего начинать, пока не ясно. Пока,что читаю СУОТ и рекомендации к ним. Очень интересен опыт.

Дело не в религии, Сергей, дело в том, что они это придумали, а мы пока только можем пользоваться плодами их задумок, как базой. Иначе пока никак.

Так было решено изначально, потому что, как правило, работник не доверяет своему начальнику, а в его лице и всей администрации предприятия. Таков менталитет русского работника и его опыт. Без посредника было не обойтись, а я была идеальным вариантом посредника. Это был немаловажный момент.

Пишите, спрашивайте, чем смогу помогу. Хотя, повторюсь, это чисто подход был дилетантский, в чем-то построенный на интуиции и еще знании именно "моего" коллектива и обстановки "моего" предприятия.

1. Спасибо Эльвире за ...
А Олег у нас вообще ценен резкой перпендикулярностью ...
от него первого я про Дюпон узнал

2. К сожалению, не все ИОТ мотивированы (прежде всего - зарплатой и полномочиями внедрять это полезное, доброе, вечно) а ограничиваются минимально необходимым и достаточным набором действий по принципу "ж... закрыть (работодателю)"

3. К сожалению, товарисчи из МЗСР подготовили проект постановления об управлении профессиональными рисками... полная лажа... и их любимая аттестация...
ничего Этого там нет, а есть косо переписанный ГОСТ 230

4. реально видел систему в действии - даже полуалкашня из близлежащих деревень стала благодаря ей нормальными адекватными рабочими... на таком объекте разгильдяйство и пренебрежение человеческим фактором в угоду "бумажкам" может обернуться Взрывом!
http://www.government-nnov.ru/?id=49049
О программе развития культуры безопасности в ОАО «Сибур-Нефтехим»

5. Анкетирование как необходимое дополнение неповоротливой вертикали "административно-общественного контроля условий и охраны труда"
http://www.government-nnov.ru/?id=79254
Опыт проведения анкетирования работников при совершенствовании систем управлении охраной труда на предприятиях Нижегородской области

Кстати, если кому интересно и может пригодиться в работе, выкладываю "систему 8ПБ", выше я про нее упоминала, но не разъясняла. Анкету выкладывать смысла не вижу, Евгений ссылки не раз давал на анкеты, которые я использовала с разработке своих.

Эльвира, а где остальные части системы? Это хорошее начинание, но боюсь, что без остального только часть

Какие части?

Ну те части, которые дополнят картину... Или Вы счиатете, что этих шагов и процедур достаточно? Как я понимаю, если правильно понял, то все это можно выполнить, если это "осязаемо" и "видно без очков", а как быть с теми опасностями, которые работник просто не может "увидеть". Вот про другие, не относящиеся к его компетенции, опасности я и говорил.

Про оценку рисков на форуме говорилось уже много и примеров было тоже немало. Я же здесь говорила о конкретной практике применения некоторых шагов системы, направленной именно на участие работников в СУОТ (или СУР). Но, раз желаете, выкладываю пример оценки рисков. ПАБ не занималась, по нему ничего сказать не могу.

Хорошая памятка.
Каждую инструкцию по охране труда надо начинать с нее

Коллеги,
Как ни странно, но в оценке рисков главное - это процесс. В ходе обсуждения рисков с работником он начинает думать об этом. Мы ему говорим: ты эту работу делаешь - значит, ты знаешь лучше, что надо. Если он предлагает какие-то конкретные меры, и они реализуются - у него возникает огромный энтузиазм! Вспомните пирамиду Маслоу - уважение группы.
Если мы читаем работнику инструкцию, то он в уме продумывает аргументы против. Это - нормальная, естественная реакция на насилие. Если мы спрашиваем его мнение - то он выступает в роли эксперта. В первом случае нам придется заставлять его выполнять придуманные нами или ПОТРами меры. Как только мы отвернемся-он все выбросит и продолжит работать по-своему просто из чувства самоуважения (отморожу уши назло бабушке). Только потому, что ему это навязывали. Во втором случае, если он сам предложил что-то - а мы его поддержали и внедрили - он будет не только сам исполнять эти требования, но и убеждать коллег - ведь это - ЕГО предложение!